Foreword
之前参与了一下奥美的品牌定位会议，感觉还挺有意思的，至少在做事的方法论上还是可以的，记录一下
Ogilvy
https://www.ogilvy.com/cn/
奥美（Ogilvy）是全球知名的营销传播集团，1948 年由“广告教父”大卫·奥格威（David Ogilvy）在纽约创立。它以品牌战略、创意广告、公关与数字营销见长，长期服务跨国企业与本土头部品牌。如今奥美隶属于 WPP，属于典型的“全球方法论 + 本地执行”型咨询与传播公司。
负责给我们上课的同时也是为华为品牌战略服务的负责人
第一课
第一课，说明品牌是什么，干什么，弄清品牌的定义。本质上就是在做小培训，先教会非品牌出身的人，让他们明白这是什么，而不要乱带节奏，不要自说自话。
区分清楚老板、公司和公司品牌这几个概念，往往很多时候，都被混为一个，老板会觉得公司就是代表自己，很多品牌决策都过于主观，而没有遵守公司品牌、公司人格这个独立的东西。
说是进了这门不区分上下级，但是出门都要工作、生活的，有些东西被刻进骨子里了，不是说可以就行的。
第一课主要就是摸底，确认好公司内大家的诉求是什么，品牌的一些共性或者基础内容都有什么，然后说明要得到什么结论。
比如，品牌短句，长句，愿景，使命，性格，logo，这几个最最基础的东西，而这些内容奥美本身已经有一个初步的定义了，毕竟是做过很多项目的，大概理解还是有的，只是对于领域内的一些细节可能了解不是很多。
之后就是奥美，给出他们的一些想法，供我们参考。
做的几个活动，主要靠策划人引导，然后将公司的人分几个组，不同组进行发表，虽然说这不是辩论会，不是比赛，但是人嘛，总是希望发表以后得到认同或者说同化他人。这个过程中，其实也是各种人被洗脑，被忽悠的一个过程，简短的几个概念词被反复提起、拆解、强调，不懂的人会被快速同化。
无论是组内讨论还是组外讨论，每个组都安排了一个奥美的助手，并且全程录音，组内讨论后续也会被他们拿去分析，助手也会在组内引导大家的思考逻辑，纠正一些跑偏的讨论方向。
总体来说：
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求同存异，求最大公约数
- 结果可能是少数服从多数
- 活动过程中允许你发表意见，说服他人，说白了会闹的孩子有奶吃，表现力强的人往往会影响其周边的人，进而成为一个共同体，导致组与组之间稍微有点点对立
从培训形式来说挺好的，至少只要你主动，参与感是有的，但是如果你全程冷漠，那么这个事情就真的跟你没关系了
第二课
第一课的输出，奥美需要分析一段时间，然后第二课就是基于之前的结果进行总结，再给出几个选项，让所有人选。算是缩小了品牌定义的范围，在这里进行少数服从多数的投票了。
这里其实还有一个隐含标准：不是只看谁说得好，而是看哪个表达更容易被用户理解、更容易在市场传播中复用。
从结果来说，大家基本趋同了，总结出来的品牌短语、长句，基本一致了，只是略有偏差，这些后面定死就没啥问题了。
还有一些细节，可以看，奥美在做分组的时候，是有特意安排过的，来平衡某种角色或者背景的人过于集中的问题
第二课和第一课的分组又不相同，再次进行各人的意见融合
不过对于企业人格，品质等方面的用语，明显意见差异特别大，最终得到的结论和我自己的也有差距，这里过于文学性，咬文嚼字了，带来的区别有点太小了。
方法论反思
奥美这套流程在“统一认知、快速收敛”上非常有效，尤其适合内部观点分散的团队。但它也有天然边界：当目标是找一个更激进、更差异化的品牌方向时，多数共识机制往往会把表达磨平，最后得到一个“大家都不反对，但也不够锋利”的答案。
另外，活动结果会受到现场话语权影响。表达能力强的人更容易带节奏，谨慎或内向的人观点容易被淹没。为了避免这个问题，最好在讨论前加入匿名写卡、独立评分，再做集中讨论，这样结论会更接近真实共识，而不是现场情绪。
最后，品牌定位的完成不等于品牌建设的完成。真正难的是把定位落实到产品叙事、销售话术、市场传播和组织行为里，并且在 3-6 个月里用线索质量、转化效率、用户心智反馈去验证。
落地清单
如果只输出了一套品牌话术，而没有配套动作，最后大概率会变成 PPT 工程。至少要做下面几件事：
- 产品侧：把品牌主张映射到产品功能命名、版本发布叙事、官网卖点排序
- 销售侧：统一首句自我介绍（结合我自己碰到的销售，这个是有的）、行业方案开场、异议处理话术
- 市场侧：统一公众号、官网、短视频、展会物料的表达口径
- 组织侧：把品牌关键词写进招聘 JD、绩效沟通和新人培训材料
这几项如果没有同步，品牌定位再好，传到市场端也会失真。
常见失败信号
复盘下来，品牌定位项目最常见的失败，不是方向错，而是执行断层：
- 内部会议里都认同，外部客户却听不懂
- 对外说的是一套，对内做的是另一套
- 每个部门都说“理解了”，但实际物料和话术各说各话
- 三个月后没人再提这件事，品牌项目自然失效
所以品牌定位不是“一次性决策”，更像是“持续校准机制”。如果没有持续复盘和纠偏，前面的共识很快就会被日常业务冲散。
Summary
有些时候公司是技术主导的，导致很多东西过于偏向技术化了，而没有考虑到当前市场、普通人对于这些词汇或者概念的接受程度，这种情况就需要品牌引导，拉回来一些
有时候公司领导过于固执，或者这个体系过于僵化，没有人可以成为破局者，此时就需要外部的人介入，从他们第三方的视角来看这些事情，从而推动变革，这也是为什么一些顾问公司能存在的价值吧